里，不直接的掌握客户需求，产品是否“适销对路”完全依赖甲方，也就是经销方。

　　最后，由于行业门槛低，导致的同质化竞争严重，竞争手段主要是依靠价格与和甲方的议价能力较低。

　　在波特的五力模型中：这类企业与上下游的议价能力都不强，潜在竞争对手进入门槛低，竞争同质化严重。如此不利的情况直接导致了企业利润较低。

　　更加雪上加霜的是在国家房价持续上涨、人力资源成本持续增加的情况下，在国与国的竞争环境中，制造业优势也逐渐湮灭了。

　　目前的话我国的发达城市的人力资源成本已经是是其他发展中国家的三到七倍了，地价更是高的离谱。

　　面对如此严峻的形势，国家层面意识到华国的制造业需要一次转型，提出了“一带一路”，“智能制造”、“全民创新、万众创业”、“华国制造2025”“创新绿色发展”等进行战略引导。

　　春江水暖鸭先知，老板们其实最能感觉到企业的生存环境正在逐渐恶化，生存空间逐渐被压缩。

　　所以只要稍微有点理想的老板都会去想办法，但是，在事实上摆在他们面前的方法并不多。改革开放以来的第一批老板能想到的最有效、最直接的办法就是：建立和甲方、客户的稳固的关系。

　　因为搞关系是老板们一直以来赖以成功的、固有的、被企业发展反复强化和证明了的、老板本人最为擅长的，具有华国最特色的办法。

　　所以有时候啊，老板们的成功经历强化了他们的思维模式，他们一般都是重度路径依赖症患者。

　　亲密的、稳固的、长期的客户关系肯定有利于改善企业的经营环境，特定情况下也能成为企业的核心竞争力。

　　但是这种关系很少能成为企业快速成长的动力。这种策略的一个较为严重的问题是是其不稳定性，最近股市受到美联邦制裁事件影响的供应链企业有很多家，股价应声下跌。

　　没上市的作为单一客户的企业相信也不少。核心竞争力的最好位于企业内部，比较方便培养和把握。另外一个问题是培养过于亲密的关系有一定的道德和法律风险。

　　那么怎样的战略有助于打破这种生存环境被压缩的状况呢？

　　传统的企业管理认为可行的途径有两条：第一个办法是，新产品买给老客户，办法集中在新产品开发也就是研发上；第二个办法是老产品卖给新客户，办法集中在市场开拓上。

　　企业市场是核心竞争力的力图在第二条路径上突破，研发有优势的企业力争在第一条路径突破。沿下图中的第三条路径突破的企业，十家里面基本要赔十家，如果一定要挑战地狱难度，商业上可以从金融上考虑收购，技术上可以考虑合作研发。

　　事实上很少有企业能够同时具备这七种

　　请收藏：https://m.pzshen.com

（温馨提示：请关闭畅读或阅读模式，否则内容无法正常显示）