果一项收购案事后来看被证明是失败的，管理层不过是犯了错而已,但承担巨大代价的是我们股东。

　　相比之下，对于那些明明没有项目可以投，但手里依旧还有不少现金的公司，其管理层如果理性，应该做两件事：

　　一、给股东分红。

　　二、回购公司股票。

　　其二者的效果本书之前也给大家详细分析过，都是为了提升股东权益。

　　准则5：管理层对股东是否坦诚？

　　关于坦诚这一点，上雪可以将巴菲特的观点汇总成如下两点：

　　一、管理层做错了，他们敢不敢承认，会不会公开承认自己做的不足的地方。

　　二、管理层有没有做过为了短期利益而放弃长期利益的事情。

　　如果我们看到一家公司的CEO在公开场合敢于讨论自己的失败，并将原因总结的很到位，我们有理由相信他是坦诚的，至少他不会试图去掩饰自己的错误。

　　准则6：管理层能否抗拒惯性驱使？

　　要理解这条准则，我们首先就要理解什么是“惯性驱使”。

　　“惯性驱使”说的是一家公司的管理层不愿意做出改变，因为他不愿意改变，所以有可能会让公司发展得越来越糟糕，比如：

　　一、拒绝改变当前的业务方向，哪怕这个方向正在走下坡路。

　　二、总是想尽办法把公司账上的钱用掉，乱投项目，以为这样资金使用效率就高，殊不知是一种无脑消费的败家行为。

　　三、只要领导高兴新项目就可以搞起来，开新项目的标准不是给公司赚钱，而是为了让领导高兴。

　　四、整天都在想着扩张，搞新业务线，收购并购，更改薪酬，不是为了公司发展，而仅仅只是因为同行都这么干。

　　为什么会出现惯性驱使，巴菲特给出的答案是：人性。

　　对此，书里的原文是：

　　“大多数管理者不愿意看起来太愚蠢，例如，如果你报出的是季度亏损，而同行们报出季度盈利，这是不是看起来太突兀了，即使大家都像没头脑的旅鼠，不停行军直至集体入海自戕，如果你不跟着大家一起，好像还是很令人尴尬。

　　做出非常规的决策或转换方向是非常不容易的。

　　如果一个策略能产生长期的良好回报，一个具有良好沟通能力的管理者，应该能够说服股东们接受短期的亏损，并促成公司转型。无力抗拒惯性驱使，常常因为公司股东不愿接受基本面变化的事实。即便管理者认为公司需要改造，计划实施仍然很困难。因此，很多人宁愿购买新的公司，也不愿直面现有的问题。

　　他们为什么要这么做？巴菲特列出了三个最有影响的因素：

　　（1）大多数管理者无法控制自己做事的欲望。这种多动症在商业活动中，经常以收购作为宣泄出口。

　　（2）大多数管理者不停地与同业，甚至不同行业的企业，比较

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